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      一、緣起

      要了解亞馬遜是如何運(yùn)轉(zhuǎn)一個世界上最大、最復(fù)雜的物流和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的，我們必須再次回到過去，甚至追溯到更早時期這家公司在互聯(lián)網(wǎng)繁榮和蕭條時期那些在生死邊緣掙扎的日子。

      1999年，26歲、戴著眼鏡的前中學(xué)樂隊教師戴夫·克拉克剛剛加入亞馬遜，那時，該公司只有美國的7個倉庫和歐洲的3個倉庫，完全無法應(yīng)對瘋狂的假期銷售高峰。到2012年他接任全球運(yùn)營負(fù)責(zé)人時，亞馬遜運(yùn)營著大約40座配送建筑，大部分位于偏遠(yuǎn)地區(qū)，這種策略的目標(biāo)是盡量降低亞馬遜的人工費(fèi)用和稅收負(fù)擔(dān)，而不是為客戶提供最好的服務(wù)。他們還要依靠低薪員工每天平均行走12英里從貨架上尋找和挑選正確的商品。

      到2017年8月，當(dāng)亞馬遜已經(jīng)同意在美國大多數(shù)州繳納銷售稅，并完成了對全食超市的收購時，它的供應(yīng)鏈看上去全然不同了。其供應(yīng)鏈由位于美國的大約140個物流中心和國外的數(shù)十個物流中心組成，許多坐落在城市中，內(nèi)部全是矮墩墩的橙色機(jī)器人，在人類員工之間來回穿梭，載著層層疊疊的黃色貨架，上面堆滿了商品。亞馬遜還有數(shù)百座新的小型設(shè)施：按郵政編碼組織打包的分揀中心；雜貨類商品Prime Now中心、配送站，合同司機(jī)從那里取包裹并運(yùn)送到客戶家中；以及為新的貨運(yùn)機(jī)隊設(shè)立的機(jī)場樞紐，機(jī)場中閃閃發(fā)光的全新白色噴氣式飛機(jī)的側(cè)面印著藍(lán)色的“Prime Air”字樣。

       隨著物流設(shè)施數(shù)量的迅速增長，亞馬遜倉庫工人的待遇也受到越來越多的關(guān)注。媒體將亞馬遜描述為一個冷酷無情的雇主，將利潤置于安全之上，并逃避對其配送業(yè)務(wù)造成的傷害甚至死亡應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。克拉克當(dāng)時是S-team中為數(shù)不多的與亞馬遜的批評者開玩笑并在網(wǎng)上挑戰(zhàn)批評的高管之一，他對每一項指責(zé)都做出了積極回應(yīng)，宣稱安全是亞馬遜的重中之重。2019年9月，克拉克發(fā)推特艾特康涅狄格州參議員理查德·布盧門撒爾稱：“參議員，你被誤導(dǎo)了。”后者曾在此前指責(zé)亞馬遜在對待公共安全上，采取了“無情”和“不道德”的手段。

       戴夫·克拉克在佐治亞州道爾頓鎮(zhèn)長大，這個地方聚集著大量地毯工廠，因而自稱為“世界地毯之都”。據(jù)克拉克說，他的父親是一名修補(bǔ)匠和自由企業(yè)家，曾研究無線電技術(shù)，建造九洞高爾夫球場和房子，并經(jīng)常征召他唯一的孩子為地基墻挖地基。在他9歲的時候，他的父母把地毯裝在一輛53英尺長的卡車拖車?yán)铮岬椒鹆_里達(dá)州杰克遜維爾的郊區(qū)，開了一家地毯店。

       克拉克的母親在他高中時得了癌癥，為了“少讓父母煩心”，他先是在一個Publix超市找到了一份為顧客打包的工作，后來又去了今天已經(jīng)倒閉的連鎖超市瑟維斯商店。這些經(jīng)驗在克拉克接手管理另一家實(shí)體零售商全食超市時派上了很大用場。他作為奧本大學(xué)音樂系的設(shè)備經(jīng)理，半工半讀，獲得該校的音樂教育學(xué)位后，在他以前上的初中做了一年初級軍樂隊指揮。“教250名從未演奏過樂器的七年級學(xué)生，可以讓你為生活中的許多挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。”他后來告訴我。

       當(dāng)克拉克在諾克斯維爾的田納西大學(xué)就讀商學(xué)院時，他遇到了吉米·懷特，他是一位富有魅力的沃爾瑪前高管，杰夫·貝佐斯在20世紀(jì)90年代后期曾短暫雇用他嘗試建立一種新的亞馬遜配送中心。在懷特的提示下，克拉克和幾個同學(xué)去了西雅圖面試，但當(dāng)時公司的其他人認(rèn)為亞馬遜是工程師而不是MBA的天堂。“我們知道你為什么來這里，”一名招聘人員對在大廳等候的克拉克說，“我們不喜歡你這種人才，所以別抱期望。”

       盡管如此，克拉克畢業(yè)后還是在亞馬遜運(yùn)營部門獲得了一份入門級分析師的工作。他的首要任務(wù)之一是研究小時工的報酬。然后他被派往東京，協(xié)助在那里建立亞馬遜的第一個倉庫。為這次旅行，他還辦了人生中第一本護(hù)照。之后，克拉克被安排到肯塔基州坎貝爾斯維爾的一個物流中心，這對他的影響更大。他在那里建立的關(guān)系網(wǎng)最終影響了他的個人生活和亞馬遜運(yùn)營的未來。

       該中心的總經(jīng)理是亞瑟·瓦爾迪茲，他的母親和貝佐斯的父親邁克·貝佐斯一樣，在同一次大規(guī)模移民行動“佩德羅·潘行動”中從古巴前往美國。他在科羅拉多斯普林斯長大，周遭全是物流的世界。他的父母都為UPS開車，這家人同時還經(jīng)營著藥品配送業(yè)務(wù)。

       但是，即便這樣，瓦爾迪茲還是無法應(yīng)對每個假日季瘋狂涌入亞馬遜倉庫的大量訂單。瓦爾迪茲回憶說，他面臨各種各樣的問題，包括付錢給為亞馬遜提供季節(jié)性勞動力的臨時機(jī)構(gòu)，貝佐斯不得不將錢匯入他的個人賬戶，讓他可以開出支票。每當(dāng)物流中心發(fā)貨遲了，他都必須給貝佐斯和威爾克發(fā)郵件，解釋原因以及他將如何解決。有一次，絕望的瓦爾迪茲給西雅圖發(fā)了一封只有標(biāo)題的郵件，標(biāo)題欄只有一個詞——“投降”。

       作為回應(yīng)，威爾克派出增援部隊。戴夫·克拉克負(fù)責(zé)監(jiān)控從坎貝爾斯維爾物流中心流出的包裹。為了管理供應(yīng)商的商品入庫流程，威爾克還調(diào)動了來自亞馬遜萊比錫子公司的德國物流主管麥克·羅斯。兩人都向瓦爾迪茲報告。

       從此，三人共同應(yīng)對艱巨的挑戰(zhàn)。2000年，亞馬遜同意為零售連鎖商玩具反斗城處理在線銷售業(yè)務(wù)，并將所有商品發(fā)送到坎貝爾斯維爾，以鞏固其脆弱的資產(chǎn)負(fù)債表。第二年，它與塔吉特簽了同樣的協(xié)議。過多的庫存使這座77萬平方英尺的建筑不堪重負(fù)。為了滿足新的需求，瓦爾迪茲、克拉克和羅斯租了大約600輛拖車，裝滿貨物，停在這座人口只有9000人的小鎮(zhèn)周圍。“這純粹是為了生存。”瓦爾迪茲說。

       2002年，在圣誕節(jié)前的關(guān)鍵日子里，暴風(fēng)雪襲擊了美國中西部地區(qū)。亞馬遜與一家長途貨運(yùn)公司簽訂了合同，將訂單從物流中心運(yùn)送到90英里外路易斯維爾的UPS樞紐。風(fēng)暴來襲，焦急的司機(jī)提早出發(fā)，留下了大量箱子未裝載。亞馬遜員工將剩余的箱子裝進(jìn)租來的萊德貨車。克拉克駕駛著這輛貨車在結(jié)冰的道路上行駛，而瓦爾迪茲則坐在副駕駛座位上。一路上，他們只在一家漢堡王得來速餐廳停了一次。

       在路易斯維爾，他們在UPS的設(shè)施前吃了閉門羹。該樞紐由國際卡車司機(jī)兄弟會經(jīng)營，只有工會成員才能卸下包裹。亞馬遜反對工會，堅稱他們插在公司與員工之間，增加了服務(wù)神圣客戶的難度。瓦爾迪茲的唯一目標(biāo)是及時卸下這些包裹以備圣誕節(jié)派送，他與該設(shè)施的經(jīng)理通了電話，說服了他允許他們進(jìn)去。

       但經(jīng)理也警告亞馬遜高管，他們最好動作快點(diǎn)。克拉克將萊德貨車開進(jìn)裝貨碼頭，不屬于工會的UPS經(jīng)理們卸下了箱子，這時卡車司機(jī)們怒不可遏地沖了過來。他們跳上貨車，敲打車窗和引擎蓋，朝著克拉克和瓦爾迪茲大喊，趕他們離開。克拉克后來向員工講述了這個故事。他說，這是亞馬遜“客戶至上”理念的一個例證，但它也恰巧揭示了亞馬遜對工會工人極度反感的一個原因：工會工人似乎經(jīng)常條件反射般地反對亞馬遜為履行對客戶的承諾所必須做出的許多臨時調(diào)整。

       總的來說，坎貝爾斯維爾物流中心的經(jīng)歷對瓦爾迪茲、克拉克和羅斯來說都是影響深遠(yuǎn)的。他們與貝佐斯、威爾克共度了大量時間，他倆每年秋天都會巡視亞馬遜倉庫的舊據(jù)點(diǎn)，這里是重要一站。有一次，他們向到訪的貝佐斯介紹了雪茄和波旁威士忌。克拉克還在鎮(zhèn)上遇到了他未來的妻子莉安妮。她是當(dāng)?shù)馗郀柗蚓銟凡坎蛷d老板的女兒。

        在坎貝爾斯維爾之后，瓦爾迪茲、克拉克和羅斯各自在亞馬遜擔(dān)任了一系列顯要的職務(wù)。他們成長為高級領(lǐng)導(dǎo)者的歷程，也是亞馬遜運(yùn)營成長的故事——富有人情味，也充滿艱難險阻，卻總能巧妙化解，他們中間一些小積怨和根深蒂固的觀念，日后也對公司和社會產(chǎn)生了影響。這個故事的精髓是一份持續(xù)了15年的友誼。2008年5月，克拉克和莉安妮在西雅圖市中心的費(fèi)爾蒙奧林匹克酒店舉行婚禮，麥克·羅斯擔(dān)任司儀，而亞瑟·瓦爾迪茲則是伴郎。

        二、嚴(yán)厲的家長式作風(fēng)的管理

        完成坎貝爾斯維爾的任務(wù)后，羅斯轉(zhuǎn)到英國解決那里的物流網(wǎng)絡(luò)問題，而瓦爾迪茲則搬到達(dá)拉斯管理不可分揀商品的物流中心，這些設(shè)施存儲和運(yùn)輸家具、平板顯示器等大件與笨重物品。在瓦爾迪茲的大力支持下，戴夫·克拉克被提拔為特拉華州紐卡斯?fàn)柺幸粋€物流中心的總經(jīng)理，位于費(fèi)城以南約45分鐘車程的地方。

        同事們說，克拉克的管理方式很原始，當(dāng)員工不認(rèn)真遵守他的指示時，他就會發(fā)火。他獲得了一個“狙擊手”的綽號，因為他喜歡安靜地潛伏在場邊，尋找和解雇偷懶的下屬。他對員工也缺乏重視。在全體會議上，他總是會用“我會盡快回復(fù)你”來回避問題，但很少會真的回復(fù)。最后，在一次會議上，無法繼續(xù)忍受的員工穿著印有“我會盡快回復(fù)你”字樣的T恤擠滿前幾排。克拉克后來堅稱他很欣賞這個反饋，甚至保留了一件T恤。

       盡管如此，特拉華州物流中心的成果還是不錯的，克拉克給當(dāng)時唯一重要的人——運(yùn)營主管杰夫·威爾克留下了深刻的印象。威爾克說：“他向我證明，憑借真正的領(lǐng)導(dǎo)力，他可以吸引一大群人，包括非常有經(jīng)驗和固執(zhí)己見的員工。”

        在接下來的幾年里，克拉克對亞馬遜東海岸業(yè)務(wù)的權(quán)限逐漸擴(kuò)大，直到2008年他被提拔到西雅圖總部，擔(dān)任一個名為“亞馬遜客戶卓越系統(tǒng)”（ACES）的項目負(fù)責(zé)人。這個系統(tǒng)要求他倡導(dǎo)豐田的精益生產(chǎn)模式，最大限度地減少浪費(fèi)，同時最大限度地提高生產(chǎn)率，賦能員工。這個角色讓他在一場哲學(xué)式的辯論中坐在前排，這場辯論最終影響到的是那些在亞馬遜快速發(fā)展的物流中心工作的員工。

       克拉克的新老板和精益生產(chǎn)的主要傳播者是馬克·奧內(nèi)托，他曾是通用電氣一位敢講話的法國高管，當(dāng)貝佐斯提升威爾克負(fù)責(zé)全部國內(nèi)零售業(yè)務(wù)時，他接替了威爾克運(yùn)營主管的職位。奧內(nèi)托是精益生產(chǎn)的狂熱崇拜者。他在物流中心設(shè)置了像“水蜘蛛”這樣的角色，幫工人取來他們需要的東西，比如額外的打包帶。他還推動了“防錯”的概念，即防止人為錯誤的設(shè)計，例如，把自助餐廳垃圾桶的開口設(shè)計得非常小，這樣人們就無法隨意亂扔餐盤。

       奧內(nèi)托的目標(biāo)之一是提升同理心和團(tuán)隊合作，總部的管理者擔(dān)心亞馬遜的運(yùn)營正變得無情和苛刻。當(dāng)時，亞馬遜正在想盡辦法評估員工的生產(chǎn)力，并積極推進(jìn)“等級排名”，每年解雇表現(xiàn)最差的員工。另外，豐田的精益生產(chǎn)傾向讓員工為同一家公司終身工作，但杰夫·貝佐斯強(qiáng)烈反對這種做法，他和奧內(nèi)托在理念和方法上的明顯差異導(dǎo)致了一系列重大沖突。

       2009年，奧內(nèi)托的人力資源副手戴維·尼耶克撰寫了一篇題為“尊重人”的報告，并在一次S-team會議上做了展示。該報告借鑒了豐田久經(jīng)考驗的精益思想，主張“公平待人”，建立“經(jīng)理和員工之間的相互信任”，并賦予領(lǐng)導(dǎo)者以激勵員工的權(quán)力，而不是充當(dāng)維持紀(jì)律者。

       貝佐斯討厭這份報告。他不僅在會議上明確反對，還在第二天早上打電話繼續(xù)責(zé)罵尼耶克。他說，亞馬遜永遠(yuǎn)不應(yīng)暗示它不尊重嵌入其運(yùn)營方式的人。貝佐斯還鄭重宣布，公司面臨的最大威脅之一是心懷不滿和保守頑固的小時工，比如工會工人，正是他們用罷工和復(fù)雜的合同談判損害了美國汽車制造商的利益。（亞馬遜后來否認(rèn)貝佐斯說過這話）。他鼓勵尼耶克和奧內(nèi)托專注于確保那些無法在亞馬遜內(nèi)部得到晉升的物流中心員工最多在亞馬遜待三年。

       亞馬遜隨后對其倉庫進(jìn)行了幾項改革，以防止這種危險。以前工人有資格在五年內(nèi)每六個月得到小幅加薪，現(xiàn)在過了三年，就不再有加薪，除非員工升職或整個工廠的薪酬計劃向上調(diào)整。亞馬遜還制訂了一項名為“給錢走人”的計劃，其靈感來自它最近收購的Zappos的一個類似計劃，為不再努力工作并想離開公司的員工提供數(shù)千美元。

       貝佐斯也以其他方式表現(xiàn)出這種嚴(yán)厲的家長式作風(fēng)。奧內(nèi)托和尼耶克曾提出一項廣泛的員工教育計劃，為物流中心員工提供高達(dá)5500美元的四年制大學(xué)學(xué)費(fèi)資助，貝佐斯則回應(yīng)說：“我不明白你為什么如此堅定地把我們的員工推向失敗。”然后他解釋說，對于絕大多數(shù)美國人來說，藝術(shù)和人文等專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)大學(xué)學(xué)位不會直接帶來比倉庫崗位更好的機(jī)會和薪水。這個計劃后來變成了“職業(yè)選擇”，為員工提供IT、醫(yī)療保健和交通等有需求專業(yè)的現(xiàn)場課程和學(xué)費(fèi)報銷。

        經(jīng)過這一系列斗爭，馬克·奧內(nèi)托在亞馬遜的位置也越來越不穩(wěn)定，在S-team的會議上，他喜歡談?wù)撍谕ㄓ秒姎鉃橹腃EO杰克·韋爾奇工作的時光。但是領(lǐng)導(dǎo)層的這些會議應(yīng)該是用來反思一個人過去的經(jīng)歷和自我的。最終，奧內(nèi)托與貝佐斯的關(guān)系變得糟糕到他的團(tuán)隊要求他保持沉默，甚至在他們匯報時不要出席。

        奧內(nèi)托的最后一根稻草，是2011年9月發(fā)表在賓夕法尼亞州阿倫敦的《早間電訊》報上的一篇報道。該報道稱，那年夏天，亞馬遜在利哈伊谷的倉庫溫度太高，導(dǎo)致工人暈倒并被亞馬遜等在外面的救護(hù)車運(yùn)送到附近醫(yī)院。一名急診醫(yī)生甚至致電聯(lián)邦監(jiān)管機(jī)構(gòu)舉報亞馬遜的工作環(huán)境不安全。

         這是一場本應(yīng)避免的災(zāi)難。在事件發(fā)生之前，奧內(nèi)托向S-team提交了一份白皮書，其中有幾個段落提議在亞馬遜的設(shè)施中安裝屋頂空調(diào)。但根據(jù)尼耶克的說法，貝佐斯以成本為由直截了當(dāng)?shù)伛g回了這一要求。因《早間電訊》報的文章致使亞馬遜遭到廣泛譴責(zé)后，貝佐斯批準(zhǔn)了5200萬美元的費(fèi)用，建立了一種看到媒體負(fù)面報道才會做出改變的模式，但他也批評奧內(nèi)托沒有預(yù)見到危機(jī)。

         怒火中燒的奧內(nèi)托準(zhǔn)備提醒貝佐斯他最初的提議。同事們求他算了，但他不能。不出他們所料，會議進(jìn)行得并不順利。貝佐斯說，事實(shí)上，他確實(shí)記得那篇報告，但它寫得太糟糕，而且內(nèi)容模棱兩可，所以沒有人能理解奧內(nèi)托建議的行動的目的。其他S-team成員對此畏縮不敢發(fā)言，貝佐斯宣布，整個事件證明了將無法清晰表達(dá)并用數(shù)據(jù)支持自己想法的人安排在領(lǐng)導(dǎo)崗位時會發(fā)生什么。

       多年后，奧內(nèi)托還是那樣彬彬有禮，回憶起與貝佐斯的緊張關(guān)系，他表現(xiàn)得非常大度，并很自豪于他在亞馬遜的那段時光。“做運(yùn)營總會有艱難的時刻，因為你是一個成本中心，你總是把事情搞砸。”奧內(nèi)托說，他后來宣布打算在2012年退休，“客氣點(diǎn)說，貝佐斯有些時候?qū)ξ业慕ㄗh不是很高興，但我不想過多批評。很多時候，他是對的。”那時，戴夫·克拉克已被提升為負(fù)責(zé)所有北美物流中心的副總裁，極有可能成為奧內(nèi)托的接任者，這將徹底改變亞馬遜倉庫的所有工作的本質(zhì)。

       三、強(qiáng)勢而不妥協(xié)的運(yùn)營者

       貝佐斯不希望取代奧內(nèi)托擔(dān)任亞馬遜運(yùn)營負(fù)責(zé)人的，還是一個善解人意的商業(yè)哲學(xué)家。他在物色一個強(qiáng)勢不妥協(xié)的運(yùn)營者，可以通過減緩物流中心的成本增長（相對于亞馬遜飆升的銷售額）來發(fā)揮運(yùn)營的杠桿作用。亞馬遜的配送費(fèi)用在2011年和2012年分別增長了58%和40%。僅在2012年假期，亞馬遜國內(nèi)的物流中心就招聘了5萬名臨時工。這個數(shù)字不斷上升，以滿足預(yù)期的銷售額增長。新的運(yùn)營負(fù)責(zé)人必須對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行嚴(yán)格管理，并弄清楚如何使用技術(shù)來提高效率。

       克拉克是這個職位的主要競爭者。一個重要的競爭籌碼，是他能否成功收購Kiva Systems。這家位于馬薩諸塞州雷丁市的機(jī)器人初創(chuàng)公司，制造類似Roomba的移動機(jī)器人。不需要人類員工每天步行十幾英里從巨大倉庫各處的貨架上挑選商品，遍布在設(shè)施里的Kiva機(jī)器人操縱著微型商品集裝箱，在看不見的軟件之手的指揮下，演奏著一曲和諧的機(jī)器交響樂。

       Kiva背后的想法同樣源于激發(fā)道格·赫林頓提出Amazon Fresh的Webvan的破產(chǎn)。Webvan的一位高管米克·蒙茲在公司失敗后意識到，電商公司實(shí)際上是付錢給工人讓他們把2/3的時間用來走路。他設(shè)計了一種機(jī)器人系統(tǒng)，可以將貨架上的商品運(yùn)送給工人，提高他們的生產(chǎn)效率并消除倉庫內(nèi)部的物流管理瓶頸。幾年后，他的初創(chuàng)公司Disrobot Systems更名為Kiva，在霍皮語中，這個詞與蟻群有關(guān)。在接下來的幾年里，蒙茲和他的同事開發(fā)出了產(chǎn)品原型，籌集了風(fēng)險投資，并將他們的機(jī)器人賣給史泰博、戴爾和沃爾格林等公司。

       他們幾次向亞馬遜推銷都沒有成功，甚至還為赫林頓和Amazon Fresh進(jìn)行了試用。亞馬遜隨后在2009年和2010年分別收購了Kiva的兩個客戶Zappos和Quidsi，卻將Kiva的機(jī)器人封存起來。蒙茲認(rèn)為亞馬遜是想煽動人們對這家科技初創(chuàng)公司的懷疑。隨后，亞馬遜在2011年春季提出以低價收購Kiva的要約，蒙茲拒絕了。

       與此同時，亞馬遜開始悄悄評估其他機(jī)器人公司，并要求它們設(shè)計一款倉庫移動機(jī)器人。然而，這些努力都失敗了，亞馬遜提高了對Kiva的報價。一位代表Kiva的投行人士表示，隨后的談判“是我經(jīng)歷過的最痛苦的談判”，亞馬遜的特點(diǎn)是在每一點(diǎn)上都爭論不休。交易在2012年初以7.75億美元的價格完成后，Kiva的高管們訪問了西雅圖，看到一個失敗的機(jī)器人原型停在亞馬遜的會議室里。

       對Kiva Systems的收購是戴夫·克拉克的寶貝——他心底很清楚它將如何改變亞馬遜的物流中心，將不斷飆升的可變勞動力成本轉(zhuǎn)變?yōu)楦煽氐臋C(jī)器人和軟件固定投資。根據(jù)彭博社多年后對克拉克的介紹，在一次討論收購的會議上，他做出將假想的一堆籌碼推到桌上的動作，說：“我玩撲克只會一招，那就是全力押注。”與亞馬遜的交易結(jié)束之前，蒙茲要求繼續(xù)向其他零售商銷售Kiva機(jī)器人來維持業(yè)務(wù)的增長。

      克拉克說沒問題。“我不在乎你是否賣給沃爾瑪，如果你愿意，它可以為我們的增長提供資金。”他告訴蒙茲。蒙茲向Kiva的客戶傳達(dá)了這樣的保證，但他沒有得到克拉克的書面承諾。收購兩年后，克拉克和威爾克認(rèn)為機(jī)器人提供的技術(shù)優(yōu)勢太寶貴了，遂逐一停止了對其他公司的Kiva機(jī)器人供應(yīng)。蒙茲很失望。“ 我在破壞于這 個行業(yè)中建立的關(guān)系，” 他說，“整件事情讓我感到很難過。”他嘗試直接求助于貝佐斯，但無濟(jì)于事。

       相比而言，蒙茲回憶說，貝佐斯最關(guān)注的是機(jī)械臂在物流中心的應(yīng)用空間。為了滿足CEO的興趣并激發(fā)該領(lǐng)域的研究，他的Kiva聯(lián)合創(chuàng)始人皮特·沃爾曼提出發(fā)起大學(xué)生“亞馬遜揀貨挑戰(zhàn)賽”，題目是發(fā)明一種機(jī)器人取代人類把貨物從貨架上搬下來。比賽的最高獎金為20000美元，持續(xù)舉辦了三年。現(xiàn)在看來，這個比賽沒有推動多少機(jī)器人技術(shù)的實(shí)際進(jìn)步，倒是導(dǎo)致了媒體對機(jī)器人可能竊取人類工作的進(jìn)一步擔(dān)憂。

       在接下來的幾年里，亞馬遜穩(wěn)步地重新設(shè)計了Kiva機(jī)器人，并將Kiva的軟件遷移到AWS上。在新建的亞馬遜物流中心中，這些機(jī)器人的采用取得了良好的效果。正如克拉克所希望的那樣，他們提高了工人的生產(chǎn)力，并降低了亞馬遜季節(jié)性勞動力需求相對于其銷售額的增長速度。亞馬遜因此可以建設(shè)更密集的物流中心，地面和夾層上滿是托著貨架來往穿梭的機(jī)器人。在2014年的一次電視采訪中，克拉克估計亞馬遜新物流中心每平方英尺可存儲的貨物量比以往多了50%。

       機(jī)器人還將體力消耗巨大、不停走路為特征的員工作業(yè)形態(tài)，轉(zhuǎn)化為精神高度緊張的原地工作，一遍遍重復(fù)相同的簡單動作。（調(diào)查性報道中心的Reveal雜志在2020年的一篇報道引用了美國職業(yè)安全與健康監(jiān)察局給亞馬遜的一封信，稱機(jī)器人使員工暴露于“人體工程學(xué)風(fēng)險因素”，包括重復(fù)動作和每天站立長達(dá)10小時造成的精神壓力。）軟件強(qiáng)大的無形力量引導(dǎo)著機(jī)器人群，同時監(jiān)控著工人的績效，標(biāo)記任何可量化的生產(chǎn)力下降，迫使員工接受績效改進(jìn)計劃和可能的解雇。

       對Kiva的收購讓克拉克具備了貝佐斯所尋求的那種卓越運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者的資格。他于2012年接替馬克·奧內(nèi)托的職位，并于次年晉升為高級副總裁。克拉克現(xiàn)在是S-team的一員，他在坎貝爾斯維爾的老朋友麥克·羅斯和亞瑟·瓦爾迪茲也作為副手被調(diào)回西雅圖總部，準(zhǔn)備協(xié)助他實(shí)現(xiàn)杰夫·貝佐斯迄今為止最大膽的愿景。

       四、與快遞巨頭博弈與自建物流網(wǎng)絡(luò)

       像亞馬遜的許多管理者一樣，克拉克非常符合貝佐斯式的領(lǐng)導(dǎo)力模板，智慧勝過情商。他喜歡談?wù)摷彝ズ蛫W本大學(xué)的足球，大談特談亞馬遜服務(wù)客戶的使命，甚至帶有浪漫主義的感覺。但是，數(shù)十名運(yùn)營員工也將他們的老板描述為脾氣暴躁的人，在大廳里幾乎不和人打招呼。隨著他管理的人越來越多，他也開始不愿意與副總裁級別以下的任何人開會。

       從奧內(nèi)托手中接過運(yùn)營最高負(fù)責(zé)人職位后，他在與直接下屬的電話會議上漫不經(jīng)心地回憶起他在東海岸物流中心的舊綽號——狙擊手，把他的下屬嚇得夠嗆。許多人后來驚恐地回憶起他那說過的一些臭名昭著的話，比如“這里沒有藝術(shù)專業(yè)畢業(yè)生的位置”（盡管他學(xué)的是音樂教育專業(yè)）。一個團(tuán)隊曾提議在貨盤和包裹中放置RFID芯片，以更好地跟蹤貨物在物流中心的軌跡。對這個建議進(jìn)行評估的會議讓人難忘：克拉克走了進(jìn)來，看上去明顯不喜歡這個計劃，他說：“告訴我為什么不應(yīng)該馬上解雇你們這里所有的人。”

       這一切被克拉克的優(yōu)勢輕易地掩蓋了，他擁有敏銳、善于分析的頭腦，以及潛入最復(fù)雜的細(xì)節(jié)層面發(fā)現(xiàn)問題和不好趨勢的精湛能力。他還擁有一項被證明在亞馬遜非常有用的關(guān)鍵技能：他可以將貝佐斯雄心勃勃的愿景轉(zhuǎn)化為接近現(xiàn)實(shí)的東西，然后將它們發(fā)展成在亞馬遜龐大的規(guī)模下也不會分崩離析的系統(tǒng)。

       2013年圣誕節(jié)期間，亞馬遜的主要物流伙伴UPS在惡劣天氣和網(wǎng)上購物熱度急劇上升的雙重影響下，被最后一分鐘的訂單量壓得喘不過氣來。UPS位于路易斯維爾、占地520萬平方英尺的世界港中心是全球最大的包裹處理設(shè)施之一，但因沖擊而陷入癱瘓，未能及時交付假日期間的亞馬遜包裹，估計達(dá)數(shù)十萬個。同事們回憶說，克拉克很生氣，他打電話嚴(yán)厲批評UPS的高管，并要求他們用20美元的禮品卡和運(yùn)費(fèi)退款來補(bǔ)償失望的亞馬遜客戶。

        但亞馬遜運(yùn)營員工所稱的“圣誕節(jié)慘敗”并不完全是這家航運(yùn)公司造成的，而且可能是不可避免的，值得進(jìn)一步調(diào)查原因。當(dāng)時，亞馬遜著名的“飛輪”開始轉(zhuǎn)得更快，每個假日季Prime會員的數(shù)量都會增加數(shù)百萬，商品從第三方賣家大量涌入亞馬遜的物流中心。

        亞馬遜的物流中心每周7天不間斷運(yùn)行，服務(wù)客戶隨時從其網(wǎng)站下的訂單。但UPS和亞馬遜另一個不算重要的物流伙伴聯(lián)邦快遞，在周日或法定假日是不營業(yè)的。這種差異在一年中的大部分時間都無關(guān)緊要，但在整個感恩節(jié)假期前后（包括黑色星期五購物節(jié)），快遞公司的網(wǎng)絡(luò)會變得嚴(yán)重?fù)矶隆?/p>

        亞馬遜強(qiáng)烈要求UPS和聯(lián)邦快遞在周末交付，并建設(shè)更多運(yùn)力以跟上亞馬遜的迅猛增長。但它們很謹(jǐn)慎，僅亞馬遜一家就可以將物流公司使用到極限，吞噬它們所有的運(yùn)輸能力，無法再服務(wù)其他客戶。亞馬遜還每隔幾年就進(jìn)行一次激烈的談判，以獲得越來越大的折扣。對于航空貨運(yùn)公司來說，這家在線零售商給它們帶來了越來越多的收入，卻同時侵蝕了能讓投資者高興和推動股價上漲的兩位數(shù)的豐厚利潤率。

       UPS和聯(lián)邦快遞試圖加價，并限制亞馬遜在假期使用其空運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，希望以此來減輕這種侵蝕。亞馬遜高管可不喜歡這樣。四名前亞馬遜員工告訴我，他們聽到克拉克和其他亞馬遜高管抱怨聯(lián)邦快遞，并說其創(chuàng)始人弗雷德·史密斯“周圍都是諂媚小人，他本人傲慢無比”。諷刺的是，對克拉克的員工來說，這句話也可以用來描述這位亞馬遜高管自己。

      2013年假期UPS的這次大延誤，讓所有這些關(guān)系的緊張程度達(dá)到頂點(diǎn)，亞馬遜的高管們已經(jīng)受夠了。如果航運(yùn)公司不能可靠地支撐亞馬遜的增長，他們就必須建立一個自己的物流網(wǎng)絡(luò)——親自掌控商品從供應(yīng)商倉庫到物流中心，一直到客戶家門口的整個過程。

      2013年假期危機(jī)后的第二天，克拉克打電話給聯(lián)邦快遞前高管、現(xiàn)在已經(jīng)是亞馬遜運(yùn)輸總監(jiān)的邁克爾·因德雷薩諾，問他們可以在下一個假期高峰之前建造多少個“分揀中心”。這些分揀中心按照郵政編碼對包裹進(jìn)行分類，再將它們交給美國郵政服務(wù)，完成最后一英里的運(yùn)送。

       因德雷薩諾估計到2014年底他可以建好16家。“全部建好！”克拉克說。在亞馬遜內(nèi)部，在亞特蘭大、邁阿密和納什維爾等城市迅速建立的分揀中心被稱為“甜蜜16”。

       在此次擴(kuò)建期間，亞馬遜包裹也開始在周日出現(xiàn)在客戶家中。一位運(yùn)營主管表示，UPS和聯(lián)邦快遞拒絕在周末交貨，這讓貝佐斯很惱火。克拉克和他的同事找到了一個巧妙的解決方案：與美國郵政服務(wù)合作，在別人都不工作的休息日進(jìn)行交付。這一安排迅速鞏固了美國郵政服務(wù)作為亞馬遜最大承運(yùn)人的地位，也讓后者實(shí)現(xiàn)了比使用UPS和聯(lián)邦快遞更低的每單交付成本。

       亞馬遜分揀中心與周日送貨相結(jié)合，改變了Prime會員的體驗。客戶不用在周五下午放棄在線購物去購物中心獲得即時滿足。貝佐斯為這一成就感到自豪，他帶著亞馬遜董事會去加利福尼亞州的圣貝納迪諾，參觀那里的一個新設(shè)施。

       但分揀中心和周日交貨只是實(shí)現(xiàn)自建物流網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的第一步。亞馬遜從來沒有完全放心依賴美國郵政服務(wù)，就像它不信任UPS和聯(lián)邦快遞一樣。郵局受到不可預(yù)測的政治力量的影響，也無法擺脫公眾一直以來對它服務(wù)不太可靠的看法。所以克拉克和他的同事開始提出他們迄今為止最雄心勃勃的計劃：搭建一個直到客戶家門口的“最后一英里”物流網(wǎng)絡(luò)。如果不能指望這些巨型包裹承運(yùn)公司跟上其增長，就只能親自確保這些訂單的交付。

       參加這些會議的高管們表示，一個主要的擔(dān)憂不是亞馬遜能否有效地構(gòu)建如此復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，相反，他們擔(dān)心進(jìn)入運(yùn)輸業(yè)務(wù)是否會增加工會對亞馬遜的關(guān)注。送貨站必須設(shè)置在亞馬遜大多數(shù)客戶居住的城市地區(qū)，像紐約市和新澤西州這樣的有組織的勞工運(yùn)動的發(fā)源地。

       克拉克和他的同事認(rèn)為，聯(lián)邦快遞的地面物流服務(wù)、敦豪國際以及幾乎所有其他陸運(yùn)公司，都雇用非工會勞動力，它們與UPS及其工會化的快遞工人展開競爭，所以亞馬遜也無須過度擔(dān)心。亞馬遜可以使用完全相同的模式來創(chuàng)建其新的運(yùn)輸部門“亞馬遜物流”。它不會直接雇用任何人，而是與雇用非工會司機(jī)的獨(dú)立快遞公司——廣大的快遞服務(wù)合作伙伴（DSP）——進(jìn)行合作。這樣，亞馬遜不僅支付的人工費(fèi)比UPS更低，還避免了司機(jī)可能為了要求更高的工資而集體討價還價的噩夢，讓他們破壞本已脆弱的送貨上門生意。

        這種間接交易形式使亞馬遜免受運(yùn)輸業(yè)所有不體面和不可避免的問題的影響，例如，惡劣交付、司機(jī)的不當(dāng)行為，或者更糟的——車禍和死亡。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱這種將特定形式工作外包的安排為“斷裂的工作場所”，批評其侵害勞工標(biāo)準(zhǔn)，為加劇不平等的工資歧視提供了合法形式。這個趨勢已經(jīng)持續(xù)數(shù)十年，推動其普及的不僅有聯(lián)邦快遞和優(yōu)步這樣的運(yùn)輸業(yè)企業(yè)，還有酒店、有線電視供應(yīng)商和蘋果等其他科技公司。當(dāng)然，規(guī)模巨大的亞馬遜又將它推進(jìn)了一大步，讓保護(hù)勞工利益的政策制定者措手不及。

        隨著亞馬遜逐漸將觸角擴(kuò)大到客戶家門口的最后一英里，克拉克和他的同事又將目光聚焦在供應(yīng)鏈的另一個重要階段。在那之前，亞馬遜一直依靠大型貨運(yùn)公司將商品從供應(yīng)商處運(yùn)送到亞馬遜的物流中心再到分揀中心。2015年12月，隨著亞馬遜建設(shè)新的分揀中心，以及亞馬遜物流在新城市的緩慢啟動，亞馬遜宣布已購買并投入數(shù)千輛側(cè)面印有Prime標(biāo)志的卡車拖車，一個被稱為“馬賽克”的計劃在麥克·羅斯的領(lǐng)導(dǎo)下部分展開。同樣，亞馬遜員工不會親自送貨，而是依靠大量長途運(yùn)輸服務(wù)提供商將他們的卡車頭連接到有Prime標(biāo)志的半掛車上。

        同事們認(rèn)為年齡大一些的羅斯是一位高超的戰(zhàn)略家，別人玩跳棋或國際象棋，他玩圍棋。他們還認(rèn)為他是一個善解人意的領(lǐng)導(dǎo)者，總是在可怕的會議后詢問員工的健康狀況，或討論他們的長期職業(yè)計劃。“羅斯掩蓋了克拉克的許多罪行，”一位長期在亞馬遜物流擔(dān)任主管的人說，“他是那個站在幕后的人，在克拉克把你撕碎后，他摟著你并安慰你。”

       但是，這種同情心的用武之地也是有限的。有一次，一個馬賽克項目司機(jī)喝得大醉出現(xiàn)在供應(yīng)商公司，投訴郵件直接發(fā)到貝佐斯的公開郵箱。

       貝佐斯將其轉(zhuǎn)發(fā)給了一位不愿透露姓名的亞馬遜高管，他這次沒有使用習(xí)慣性的問號，而是換成了三個不祥的字母——“WTF”。

       這位高管把郵件給麥克·羅斯看，還用他獨(dú)特的德國口音說：“哇哦，你得到了一封……哦，杰夫的郵件，上面寫著‘WTF’！哦，是杰夫！是他的風(fēng)格。祝你好運(yùn)。”

       羅斯在坎貝爾斯維爾時的老上司亞瑟·瓦爾迪茲當(dāng)時的日子很不好過。瓦爾迪茲已從英國搬回美國，接管新的亞馬遜物流部門。2013年，他從聯(lián)邦快遞歐洲公司招聘了一位叫貝絲·加萊蒂的優(yōu)秀物流主管，幫他構(gòu)建類似聯(lián)邦快遞地面物流服務(wù)的交付能力。但克拉克面試她之后，認(rèn)為她是接替團(tuán)隊中即將退休的人力資源總監(jiān)戴維·尼耶克的完美人選。

       盡管克拉克的直覺是對的，加萊蒂后來還進(jìn)入了S-team，擔(dān)任亞馬遜整個人力資源部門的負(fù)責(zé)人，但瓦爾迪茲還是很惱火，覺得自己的權(quán)力被篡奪了。他和克拉克都住在西雅圖東部郊區(qū)，兩個家庭相距一英里，關(guān)系很親密。但在那件事之后，他們的關(guān)系開始破裂。

       在瓦爾迪茲的領(lǐng)導(dǎo)下，亞馬遜物流艱難起步。根據(jù)計劃，亞馬遜開始在城市地區(qū)建造一種全新的小型設(shè)施，被稱為送貨站，用于分類包裹并將它們交給送貨服務(wù)提供商。但這個系統(tǒng)在開始的時候非常混亂而且價格昂貴，事實(shí)證明司機(jī)也很難管理，時常因各種粗魯行為被投訴，如與客戶打架或從遠(yuǎn)處把包裹扔到客戶的前廊。員工從貝佐斯那里收到了很多關(guān)于這些事件的問號，到后來對此類郵件都沒感覺了。

       貝佐斯也無法理解為什么最后一英里交付的最初指標(biāo)會這么難看。他說，報童和比薩送貨司機(jī)送一趟貨竟然要5美元。Amazon Fresh早期的一些包裹平均快遞成本是這個金額的許多倍。據(jù)一位運(yùn)營主管稱，貝佐斯有一次評價亞馬遜物流說：“我能容忍你們犯一些復(fù)雜的錯誤，但不能容忍犯這么低級的愚蠢。”

       不管公平與否，瓦爾迪茲都為亞馬遜物流網(wǎng)絡(luò)的尷尬開頭擔(dān)上了責(zé)任。2015年初，克拉克讓他去負(fù)責(zé)亞馬遜在巴西和墨西哥等新興市場的業(yè)務(wù)，向麥克·羅斯匯報工作。作為克拉克和羅斯在坎貝爾斯維爾曾經(jīng)的上級，現(xiàn)在亞馬遜的職業(yè)生涯又明顯偏離軌道，對于這位高管而言，這種安排在本質(zhì)上其實(shí)是一次降職和重大挫敗。

       一年后，塔吉特的首席運(yùn)營官約翰·穆里根與瓦爾迪茲接觸，希望他接任塔吉特供應(yīng)鏈的執(zhí)行副總裁一職。瓦爾迪茲一開始回應(yīng)說，他“直到死都不離開亞馬遜”，但隨后開始考慮他最近遭受的挫折，接受了這份工作。

       塔吉特計劃在2月的最后一天宣布這次聘任，正好那天塔吉特CEO布賴恩·康奈爾要在一個行業(yè)會議上發(fā)表演講。瓦爾迪茲不忍帶著這個消息直面羅斯，所以他打電話給克拉克，問他們是否可以在他的辦公室私下見面。但克拉克那天剛好請假去參加他的一個孩子的學(xué)校活動，瓦爾迪茲不得不通過電話告訴他自己要離開了。克拉克起初態(tài)度親和：“你要去哪兒？”

      瓦爾迪茲告訴他是塔吉特，克拉克爆發(fā)了。這是亞馬遜最虛偽的地方之一，它自己積極地從競爭對手那里挖人，卻將自己的高管去競爭對手工作視作一種絕對的背叛。“他告訴我，如果我決定去，亞馬遜不會放過我，然后就掛了電話。”幾年后，瓦爾迪茲痛苦地回憶道。

       幾分鐘后，貝絲·加萊蒂打電話給瓦爾迪茲，告訴他如果離開亞馬遜去為塔吉特工作，他會有大麻煩。“貝絲，我的職責(zé)是管理1800家商店的補(bǔ)貨和一個非常小的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。”瓦爾迪茲懇求道。加萊蒂說，亞馬遜并不這么看。瓦爾迪茲隨后給杰夫·威爾克發(fā)短信，說他會“感激一次溝通的機(jī)會”，但未得到任何回復(fù)。

       就在他入職塔吉特的一周前，亞馬遜在金縣高級法院起訴了亞瑟·瓦爾迪茲，告他違反了競業(yè)禁止協(xié)議并與競爭對手分享了專有信息。訴訟要求法官禁止瓦爾迪茲在18個月內(nèi)為塔吉特工作。塔吉特同意對瓦爾迪茲的合同進(jìn)行微調(diào)，訴訟最終得到私下解決，就像許多此類亞馬遜訴訟一樣。

      但是對于這段長達(dá)15年的友誼而言，傷害已經(jīng)造成。在電話里爭吵之后，戴夫·克拉克再也沒有和他這位婚禮伴郎說過話。

      克拉克證明了自己是一個真正的亞馬遜人，為了實(shí)現(xiàn)貝佐斯的獨(dú)立供應(yīng)鏈宏圖，將對公司的忠誠置于個人友誼之上。但要真正完成這項任務(wù)，他要做的不僅僅是將汽車和卡車拖車開上路，還得讓飛機(jī)飛起來。

      UPS次日達(dá)和聯(lián)邦快遞是亞馬遜物流網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，當(dāng)附近的物流中心沒有庫存且無法進(jìn)行陸運(yùn)時，就需要借助這些服務(wù)將購買頻率較低的商品運(yùn)送給全國各地的Prime客戶。但當(dāng)它們開始對亞馬遜產(chǎn)生警惕時，亞馬遜發(fā)現(xiàn)就不能再指望它們了。

      五、發(fā)展航空貨運(yùn)

      2014年底，也就是世界港大堵車事件一年后，這一點(diǎn)得到了清晰的證明。當(dāng)時UPS再次調(diào)整網(wǎng)絡(luò)運(yùn)力配給，并對飛往西雅圖的貨機(jī)限制亞馬遜貨物裝載。西雅圖居民將無法享受亞馬遜當(dāng)季最后一次秒殺和Kindle次日免費(fèi)送達(dá)服務(wù)。這顯然是無法忍受的，克拉克打電話給物流副總裁邁克爾·因德雷薩諾，問他是否能搞到一架飛機(jī)。

    “你是什么意思，一架飛機(jī)？我們正在談?wù)摰氖且粡垯C(jī)票和頭頂行李架，還是真正的飛機(jī)？”因德雷薩諾問道。“就是飛機(jī)。”克拉克回答。

       因德雷薩諾跑去問麥克·羅斯，克拉克是否是認(rèn)真的，然后找來了他的分揀中心團(tuán)隊成員斯科特·魯芬。魯芬打電話給一位經(jīng)營包機(jī)服務(wù)的老朋友，后者租來兩架波音727。亞馬遜將其南加州和北加州運(yùn)營中心滯留的訂單商品裝滿飛機(jī)，飛往西雅圖-塔科馬國際機(jī)場。因德雷薩諾開玩笑地買了一頂圣誕帽，這款帽子從加利福尼亞州安大略省的物流中心發(fā)貨，打著禮物包裝，帶著節(jié)日問候送到了克拉克的家。

       那應(yīng)該是這個最初被稱為Prime Air，后來改為Amazon PrimeAir，最后又改成Amazon Air的服務(wù)的首次非正式面世。貝佐斯在2013年那個著名的讓人困惑的60分鐘采訪中使用了以前的名字，宣布該公司正在開發(fā)空中無人機(jī)，用于將個人包裹運(yùn)送到他們的后院。幾位運(yùn)營主管告訴我，他們對這種噱頭感到非常尷尬（七年之后，這個點(diǎn)子仍停留在內(nèi)部測試階段）。他們使用了一個古老的微軟內(nèi)部術(shù)語“cookie licking”（舔餅干）來描述它，指事先炒作某事以防止被人跟隨的做法。

       與無人機(jī)計劃不同，租賃飛機(jī)的做法立即產(chǎn)生了效果。在2014年進(jìn)行了兩次包機(jī)之后，魯芬負(fù)責(zé)開發(fā)創(chuàng)建航空貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)方案。他招募了六名同事，躲在南聯(lián)合湖魯比-道森大樓一間沒有窗戶的會議室里，并和克拉克定期在那里會面。

       在最后寫就的白皮書中，他們認(rèn)為擁有空運(yùn)能力將使亞馬遜縮短其交付時間，并且只需支付空運(yùn)貨物的實(shí)際成本，而不是UPS和聯(lián)邦快遞收取的市場價。貝佐斯對直接購買飛機(jī)持懷疑態(tài)度，不知道亞馬遜經(jīng)營一家貨運(yùn)航空公司，與其他物流公司的做法有何不同。高管們無疑也意識到運(yùn)營一家航空公司會帶來大量現(xiàn)實(shí)壓力：亞馬遜可能要面對好戰(zhàn)的飛行員工會、大量的法規(guī)以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)FAA（美國聯(lián)邦航空管理局）對硅谷企業(yè)的摳門和創(chuàng)新的有色眼鏡。

       他們提出了避免這些問題的解決方案，由克拉克成功提交給S-team。與亞馬遜很多同時進(jìn)行的項目一樣，該計劃能讓亞馬遜掌控空運(yùn)物流，但不一定擁有它，也不需要讓公司暴露于航空業(yè)危險的混亂之中。這些細(xì)節(jié)為了解亞馬遜規(guī)模和實(shí)力優(yōu)勢的自我放大提供了一個絕妙的窗口。

       2016年春季，亞馬遜宣布從兩家航空公司——總部位于俄亥俄州威爾明頓的美國航空運(yùn)輸服務(wù)公司（ATSG）和總部位于紐約威徹斯特縣的阿特拉斯航空公司——租賃了40架波音767貨機(jī)。兩家航空公司將繼續(xù)維護(hù)和運(yùn)營這些飛機(jī)，但這些飛機(jī)將被貼上Prime Air的標(biāo)志，專門為亞馬遜服務(wù)，期限為5～10年。

       作為這些交易的一部分，亞馬遜通過購買認(rèn)股權(quán)證的方式，以每股9.73美元的價格持有ATSG19.9%的股票，以每股37.50美元的價格認(rèn)購阿特拉斯母公司20%的股票。亞馬遜知道，這兩家公司的投資者看到與這家電子商務(wù)巨頭的合作會非常開心，并愿意參與其中。

        果然，在兩家公司宣布這一消息后，它們的股價在一個月內(nèi)分別飆升了49%和14%。“做得太棒了，就該這樣干！”貝佐斯大聲回應(yīng)克拉克發(fā)給S-team匯報進(jìn)展的電子郵件。到交易完成兩周年之際，根據(jù)每家航空公司的公開文件中的數(shù)字，亞馬遜不僅獲得了航線獨(dú)家使用權(quán)，而且通過投資賺取了近50億美元。

        2016年夏天，這些側(cè)面印有Prime Air、機(jī)尾帶有亞馬遜微笑標(biāo)志的飛機(jī)，在西雅圖航展上首次亮相。媒體都在猜測亞馬遜此舉的意味，它能否顛覆聯(lián)邦快遞、UPS和美國郵政服務(wù)和它們對國內(nèi)電商快遞業(yè)務(wù)的控制。在與投資者的財報電話會議上，聯(lián)邦快遞CEO弗雷德·史密斯稱這純屬“無稽之談”（fantastical），并指出，他的用詞已經(jīng)很謹(jǐn)慎了。

        克拉克公開回答了有關(guān)該計劃的問題，稱聯(lián)邦快遞和UPS是“偉大的合作伙伴”，而Prime Air只是補(bǔ)充。但克拉克那由兩家公司緊張關(guān)系而導(dǎo)致的對弗雷德·史密斯的敵意，并沒有得到很好的掩飾。克拉克后來發(fā)了推文：“哈哈哈！祝大家度過一個美好（fantastical）的假期！！！”并附上了一張Prime Air模型飛機(jī)在圣誕樹前的照片。

        2018年，亞馬遜為其機(jī)隊增加了10架飛機(jī)，2019年增加了20架，2020年增加了12架，到2021年1月再次增加了11架。Prime Air機(jī)隊使亞馬遜能夠不斷滿足其逐漸增長的銷量，把通過傳統(tǒng)承運(yùn)人運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用昂貴的體積巨大但重量輕便的貨物，塞滿自己的飛機(jī)。它滿足了亞馬遜特殊的全天候要求，例如，周日凌晨2點(diǎn)從分揀中心出發(fā)的飛機(jī)。UPS和為其他數(shù)千家公司提供服務(wù)的聯(lián)邦快遞根本無法為單個客戶提供這種靈活性。

        雖然克拉克已經(jīng)有了飛機(jī)，但還不夠，他還需要航空樞紐，供飛機(jī)在起落前后裝卸貨物。2017年1月，亞馬遜宣布將在辛辛那提/北肯塔基國際機(jī)場（敦豪的國際航線樞紐所在地）建立一個Prime Air樞紐，亞馬遜將在其新設(shè)施建設(shè)期間付費(fèi)使用這家國際機(jī)場。這筆14.9億美元的交易是由亞馬遜經(jīng)濟(jì)發(fā)展總監(jiān)霍莉·沙利文談成的，她還從地方和州政府那里獲得了4000萬美元的稅收優(yōu)惠。

        但如果克拉克認(rèn)為他會再次得到貝佐斯的表揚(yáng)，那他就錯了。亞馬遜的新航空樞紐將創(chuàng)造大約2000個新工作崗位。相比之下，電動汽車制造商特斯拉——由貝佐斯在私人航天領(lǐng)域和公眾崇拜方面的主要競爭對手埃隆·馬斯克經(jīng)營——通過幾年前在內(nèi)華達(dá)州設(shè)立的電池工廠Gigafactory獲得了高達(dá)13億美元的稅收減免。特斯拉預(yù)計它將創(chuàng)造6500個工作崗位，分?jǐn)傇诿總€崗位上的稅收優(yōu)惠是亞馬遜的13倍。

         當(dāng)然，貝佐斯已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個差距。三名員工都分別回憶了他對肯塔基州交易的消息的反應(yīng)，認(rèn)為這預(yù)示了大約兩年后亞馬遜必然深受詬病的“第二總部”事件。貝佐斯的電子郵件是這樣寫的：“為什么埃隆·馬斯克擁有獲得政府巨額獎勵的超能力，而我們卻沒有？”